Recentemente, li um dado da Gallup que me chamou atenção: menos da metade dos gestores no mundo recebeu treinamento formal para exercer a função de liderança. Quando parei para pensar nesse número, imediatamente me lembrei de uma situação que vejo acontecer com frequência nas empresas.
Talvez isso explique por que esse tema continua tão atual. O Global Leadership Forecast, da DDI, mostra que desenvolver líderes continua sendo uma das maiores prioridades para as organizações, mas também um dos seus maiores desafios.
Se você trabalha com RH ou T&D, provavelmente já participou de uma decisão como essa. Eu, pelo menos, já vi essa cena acontecer muitas vezes.
Surge uma vaga de liderança e, quase naturalmente, a escolha recai sobre quem mais entrega resultado. É aquela pessoa que domina o processo, resolve problemas, conhece o negócio e se tornou uma referência técnica para a equipe.
Naquele momento, a decisão parece fazer todo o sentido. Afinal, reconhecer quem performa bem também faz parte de valorizar as pessoas.
O que me chama atenção é que, muitas vezes, a promoção é tratada como uma continuidade da carreira, quando, na verdade, ela representa uma mudança de função.
Até aquele dia, aquela pessoa era reconhecida pelas próprias entregas. A partir da promoção, ela passa a ser responsável por criar as condições para que outras pessoas entreguem bons resultados. E isso exige competências completamente diferentes.
Saber conduzir uma conversa difícil, dar feedback, desenvolver pessoas, delegar, criar confiança e engajar um time não costuma fazer parte da rotina de um excelente especialista. Não porque ele não seja capaz de aprender, mas porque nunca precisou desenvolver essas habilidades.
Se você trabalha com RH ou T&D, provavelmente já acompanhou esse processo de perto.
É comum ver profissionais que continuam centralizando decisões, têm dificuldade para delegar ou passam boa parte do tempo resolvendo problemas que antes fariam parte do trabalho da equipe. Não por falta de competência, mas porque foram preparados para serem excelentes técnicos, e não necessariamente excelentes líderes.
Cada vez mais, acredito que esse é um dos maiores desafios das empresas.
Durante muito tempo, falamos sobre a importância de identificar talentos. Hoje, talvez seja igualmente importante preparar esses talentos para a próxima etapa da carreira.
Porque liderança não deveria começar no dia da promoção.
Ela deveria começar antes.
Com espaço para desenvolver habilidades, cometer erros em um ambiente seguro, trocar experiências e entender que liderar pessoas exige um conjunto de competências diferente daquele que levou alguém até ali.
No fim, a pergunta talvez não seja apenas quem merece ser promovido.
A pergunta é se estamos dando a essa pessoa as condições para ter sucesso quando assumir a liderança.
Promover alguém é reconhecer tudo o que ela construiu até aqui.
Prepará-la para liderar é aumentar as chances de que ela tenha sucesso nessa nova etapa da carreira.
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Referências:
- Gallup. State of the Global Workplace 2025 e Addressing the Barriers Blocking Employee Development. Os estudos destacam que menos da metade dos gestores no mundo recebeu treinamento formal para exercer a função de liderança e reforçam a importância do desenvolvimento gerencial para o engajamento e a performance das equipes.
- DDI. Global Leadership Forecast 2025. Pesquisa global com líderes e profissionais de RH que aponta o desenvolvimento da liderança como uma das principais prioridades estratégicas das organizações e evidencia a necessidade de preparar líderes para os desafios atuais.
