Falamos cada vez mais em experiência do paciente, cuidado centrado na pessoa, humanização e jornada assistencial. Não faltam conceitos, metodologias ou ferramentas para colocar essas ideias em prática. Ainda assim, existe uma contradição operacional que merece ser enfrentada: se o paciente está realmente no centro, por que em tantas emergências é justamente ele quem precisa percorrer a estrutura para receber cuidado?
Pense em uma jornada comum: recepção, classificação de risco, espera, consulta, coleta, medicação e radiologia. Isso parece normal porque nos acostumamos a enxergar a emergência dessa maneira. A perspectiva muda quando lembramos quem faz o percurso: alguém com dor, falta de ar, febre, tontura, limitação funcional ou medo.
Muitos desses deslocamentos são clinicamente necessários. Outros decorrem de restrições tecnológicas ou de segurança. O problema está naqueles que existem simplesmente porque organizamos o trabalho dessa forma. É aí que surge a contradição: podemos ter colocado o paciente no centro do nosso discurso sem necessariamente colocá-lo no centro da nossa arquitetura operacional.
Quem deveria fazer o esforço?
Na experiência do cliente, customer effort é o esforço necessário para resolver uma necessidade. Um estudo com mais de 75 mil interações mostrou que reduzir esse esforço pode ser mais relevante para a lealdade do que tentar encantar continuamente.
A lógica é simples. Uma boa experiência não depende apenas de simpatia ou de momentos memoráveis. Depende também de quantas barreiras a organização coloca entre a pessoa e aquilo que ela precisa.
Hospitais não devem copiar parques, hotéis ou empresas de tecnologia. O princípio útil é outro: organizações reconhecidas pela experiência absorvem a própria complexidade em vez de obrigar o cliente a administrá-la.
O paciente não deveria precisar compreender o organograma
O problema começa quando confundimos a maneira como organizamos nossos recursos com a maneira como o paciente deveria experimentar o cuidado. O organograma é uma necessidade da organização. A jornada é uma necessidade do paciente. Eles não precisam ser iguais. A pergunta, em cada etapa, deveria ser: quem faz mais sentido se movimentar — o paciente, o profissional, a informação ou o recurso? Cuidado centrado na pessoa não significa fazer todo mundo permanecer parado. Significa parar de oferecer a mesma arquitetura para necessidades diferentes.
Eficiência para quem?
Um estudo com mais de 220 mil atendimentos encontrou redução do tempo de permanência após a implantação do vertical split flow, sem melhora estatisticamente significativa na satisfação dos pacientes.
Fluxo e experiência não são sinônimos.
Uma intervenção pode melhorar tempo e capacidade sem produzir o mesmo impacto na percepção do paciente. Da mesma forma, uma experiência agradável sem segurança, acesso e resolutividade não representa cuidado de qualidade.
Essa tensão é central para o Lean Healthcare. Não buscamos simplesmente fazer o processo andar mais rápido. Buscamos valor. E valor exige compreender o resultado do sistema a partir de quem recebe aquilo que produzimos.
A pergunta, portanto, não é apenas se reduzimos o lead time. É se reduzimos o lead time certo, eliminamos as atividades certas e melhoramos aquilo que realmente importa para o paciente.
O Lean já sabe enxergar isso. Então por que continua acontecendo?
Lean Healthcare já reconhece movimentação, transporte, espera e retrabalho como desperdícios e observa a jornada do ponto de vista do paciente. Em muitas organizações, o problema já foi mapeado e medido — e continua existindo.
Por que mantemos desperdícios que já sabemos enxergar?
Eliminar um desperdício para o paciente pode criar desconforto para a organização: mudar postos de trabalho, deslocar profissionais, rever horários, redistribuir recursos ou romper fronteiras departamentais.
Essa é uma fronteira importante entre fazer projetos Lean e construir uma organização verdadeiramente orientada a valor. O mapa mostra o problema; a transformação começa quando estamos dispostos a mexer naquilo que o sustenta.
Experiência não é gentileza aplicada sobre um processo ruim
Na saúde, respondemos a problemas de experiência com treinamento de comunicação, acolhimento e empatia. Essas competências são fundamentais, mas não podem carregar a responsabilidade de corrigir deficiências estruturais.
Um profissional acolhedor torna a espera menos angustiante, mas não elimina uma espera evitável. Empatia não deveria tornar aceitável um desperdício que pode ser removido. Experiência excelente precisa ser desenhada antes de precisar ser humanizada. Lean Healthcare e experiência do paciente precisam se encontrar como dimensões do mesmo sistema operacional, e não como programas paralelos de eficiência e satisfação.
Não basta ter uma área de experiência do paciente se recursos, agendas, escalas, fluxos, sistemas e investimentos continuam sendo definidos sem considerar o esforço produzido na jornada.
O verdadeiro significado de colocar alguém no centro
Se o paciente está no centro, sua condição deve influenciar o fluxo; sua vulnerabilidade, quem se desloca; sua necessidade de informação, como os sistemas se comunicam; e sua jornada, onde colocamos recursos.
Isso não significa subordinar toda decisão à conveniência do paciente. Segurança clínica, eficiência, sustentabilidade financeira e condições de trabalho também precisam ser preservadas. O problema é que muitas decisões continuam partindo das necessidades da estrutura. Afirmamos que o paciente está no centro, mas operamos segundo a mesma lógica.
Quando aquilo que é melhor para a jornada do paciente exige mudar o que é mais conveniente para a organização, até onde estamos realmente dispostos a ir?
Referências citadas:
Dixon, Freeman e Toman. Stop Trying to Delight Your Customers. Harvard Business Review, 2010. https://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers
Imperato et al. The effect of vertical split-flow patient management on emergency department throughput and efficiency. American Journal of Emergency Medicine, 2018. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/29352674/
