Estou lendo Confissões, de Santo Agostinho, e uma ideia começou a me incomodar profissionalmente. Quem me acompanha já percebeu que tenho interesse especial pelas contradições que as organizações preferem não enxergar. Muitas mudanças começam justamente nesse desconforto.
Não no sentido religioso, evidentemente, nem como exercício de culpa. O que me interessa em Agostinho é outra coisa, a disposição de voltar o olhar para si mesmo, examinar as próprias escolhas e reconhecer contradições antes de procurar explicações no mundo exterior.
Na saúde, somos excelentes em diagnosticar. Investigamos sintomas, procuramos causas, solicitamos exames, formulamos hipóteses e tentamos compreender por que alguma coisa não está funcionando no organismo de outra pessoa. Quando o objeto da investigação passa a ser o próprio hospital, entretanto, essa capacidade diagnóstica parece diminuir.
Se a emergência está lotada, faltam leitos. Se há atrasos, faltam profissionais. Se a alta demora, a família não está preparada. Muitas dessas explicações são verdadeiras. O problema começa quando a causa está sempre fora de nós.
Antes do diagnóstico, talvez precisemos de uma confissão
Talvez o hospital admitisse que mantém processos ruins porque “sempre foi assim”, cria indicadores que não orientam decisões, realiza reuniões sem responsáveis claros, e compra tecnologia antes de redesenhar processos, digitalizando desperdícios.
Talvez reconhecesse que chama de cuidado centrado no paciente uma jornada organizada pela conveniência dos departamentos, exige colaboração, mas recompensa desempenhos individuais, e fala em segurança psicológica enquanto pune quem traz problemas incômodos.
E talvez precisasse admitir algo ainda mais desconfortável. Alguns problemas que chamamos de complexos continuam existindo não porque sejam impossíveis de resolver, mas porque a organização aprendeu a conviver com eles. Não para encontrar culpados, mas para finalmente começar a compreender causas.
Lean começa justamente onde termina a desculpa
Lean costuma ser apresentado como um conjunto de ferramentas: mapa de fluxo de valor, gestão visual, trabalho padronizado, A3, 5S, Kaizen, análise de causa. Tudo isso importa, mas existe algo anterior às ferramentas.
O genchi genbutsu, princípio associado ao Sistema Toyota de Produção, convida a observar o trabalho onde ele acontece. O gemba pode ser desconfortável porque frequentemente contradiz a narrativa construída nas salas de reunião. No PowerPoint, existe um fluxo. No corredor, existe outro.
No organograma, as responsabilidades estão perfeitamente definidas. Na jornada real, ninguém sabe exatamente quem deveria resolver o problema que surgiu entre dois departamentos. Lean exige essa espécie de honestidade operacional. Antes de melhorar o processo, precisamos parar de defendê-lo.
Talvez façamos Kaizen sem fazer exame de consciência
Quantos hospitais afirmam que o paciente está no centro, mas desenham processos ao redor dos departamentos? Quantos defendem qualidade, mas celebram produção mesmo quando ela gera retrabalho?
Não “quem errou?”, mas “o que estamos fazendo que contribui para este resultado?”. Não “qual área é responsável?”, mas “como nosso sistema produz repetidamente esse problema?”. Não “por que as pessoas não seguem o processo?”, mas “o que existe no processo que torna tão difícil segui-lo?”.
Essa mudança parece semântica, mas altera profundamente a gestão. Quando procuramos culpados, as pessoas se defendem. Quando investigamos o sistema, podemos aprender.
O mais difícil é confessar aquilo que funciona para nós, mas não para o paciente
A agenda pode ser conveniente para o profissional e ruim para o paciente. O horário simplifica a escala, mas posterga a alta. A localização dos recursos reduz a movimentação da equipe, mas aumenta a de pessoas fragilizadas.
Quando isso acontece, talvez o hospital precise confessar algo particularmente difícil: estamos administrando bem nossas partes e mal o nosso todo.
Por que tantas melhorias não permanecem?
Hospitais fazem treinamentos, implantam Lean, criam escritórios de melhoria, contratam consultorias, desenvolvem projetos e conseguem resultados importantes. Meses depois, alguns processos começam lentamente a retornar ao estado anterior.
Mudamos realmente o sistema de gestão ou apenas executamos um projeto? Alteramos rituais, indicadores, responsabilidades e mecanismos para identificar desvios? Ou a nova maneira de trabalhar continua dependente das pessoas que participaram do projeto?
Talvez nunca tenhamos transformado verdadeiramente a organização.
Confissão sem mudança seria apenas culpa
Uma organização não precisa sentir culpa. Culpa organizacional não melhora processos, não reduz infecções, não diminui permanência e não melhora a experiência de ninguém.
No Lean, reconhecer um problema é apenas o início. Precisamos compreender suas causas, experimentar contramedidas, acompanhar resultados, aprender com os desvios e incorporar aquilo que funciona ao sistema de gestão.
Talvez a “confissão” de um hospital termine com quatro perguntas: o que fazemos e não deveríamos continuar fazendo? O que sabemos que precisa mudar, mas adiamos? Que problema normalizamos? E qual sofrimento é produzido não pela doença, mas pela maneira como organizamos o cuidado?
As respostas estarão no corredor, na espera da emergência, na alta que não acontece, no exame repetido, na informação que não chega, no profissional exausto e no paciente que precisa contar novamente sua história.
Santo Agostinho compreendeu algo essencial muito antes de falarmos em Lean. Reconhecer nossas próprias contradições é condição para uma mudança verdadeira. Sem isso, podemos passar anos tentando corrigir do lado de fora aquilo que não tivemos coragem de examinar por dentro.
Talvez precisemos ler mais sobre inovação. Mas talvez também precisemos voltar a ler os clássicos.
Referências citadas:
Toyota. Genba e genchi genbutsu no Sistema Toyota de Produção. https://mag.toyota.co.uk/genba-toyota-production-system/
