A pesquisa O Perfil do CHRO no Brasil 2026, conduzida pela Myndz Expert Recruitment em parceria com a Fundação Dom Cabral, captura uma mudança que já percebemos de forma muito concreta nos projetos da SETEC. O RH ganhou espaço na mesa de decisão. Entre os 65 CHROs entrevistados, 87,5% afirmam que o CEO reconhece Recursos Humanos como parceiro estratégico. O desafio agora é outro. Apenas 61,5% consideram que o modelo atual da área está preparado para sustentar a estratégia futura da companhia. Existe, portanto, uma diferença relevante entre ter voz na estratégia e possuir capacidade operacional para executá-la.
Essa diferença ajuda a explicar por que o perfil do CHRO está mudando. O executivo de Recursos Humanos deixa progressivamente de ser apenas o principal especialista em pessoas e passa a assumir responsabilidades típicas de um líder de negócio. Precisa compreender estratégia, produtividade, transformação, tecnologia, indicadores financeiros e desenho organizacional. A pesquisa mostra que 13,9% dos entrevistados já têm formação original em Engenharia, enquanto Administração lidera com 44,6%, sinalizando uma formação cada vez mais plural para uma função que exige visão sistêmica.
Na perspectiva da SETEC, esse movimento exige uma mudança equivalente na própria área de RH. Não basta ocupar uma posição estratégica no organograma. É necessário construir um sistema de gestão capaz de traduzir estratégia em competências, processos, governança e resultados mensuráveis. A lógica é semelhante à encontrada em outras áreas empresariais. Estratégia sem capacidade de execução cria intenção, mas não transformação. Quando 24,6% dos CHROs apontam a velocidade da transformação como um dos principais desafios, a discussão deixa de ser exclusivamente comportamental e passa a ser também operacional.
Um dos pontos mais relevantes está no planejamento da força de trabalho. O estudo mostra que 15,4% dos líderes citam esse tema entre seus principais desafios e 13,9% mencionam diretamente a conexão entre pessoas e resultados financeiros. Esses números indicam uma aproximação crescente entre gestão de pessoas e gestão de capacidade. Para o RH, isso significa conhecer demanda futura, competências críticas, produtividade, automação potencial, disponibilidade de talentos, sucessão e custo da força de trabalho com a mesma disciplina utilizada no planejamento de operações ou investimentos.
A sucessão expõe bem essa fragilidade estrutural. Apenas 33,8% dos CHROs afirmam possuir um sucessor interno pronto para assumir imediatamente a posição. Ao mesmo tempo, 66,2% dos executivos chegaram ao cargo atual por contratação externa. Quando a organização precisa buscar sistematicamente fora aquilo que deveria ser desenvolvido internamente, existe uma questão de pipeline de liderança, arquitetura de competências e desenvolvimento. O problema não se resolve apenas com programas isolados de treinamento. Exige uma cadeia integrada entre estratégia, avaliação, desenvolvimento, mobilidade, experiências críticas e sucessão.
A Inteligência Artificial acrescenta outra camada a essa transformação. Segundo o levantamento, IA e automação do trabalho estão no topo da agenda de 80% dos CHROs. Ao mesmo tempo, apenas 29,2% dizem que suas empresas possuem iniciativas estruturadas para desenvolver análise crítica sobre IA entre as lideranças. O dado revela uma assimetria conhecida em outras transformações tecnológicas. A tecnologia avança mais rapidamente do que a capacidade organizacional de utilizá-la de maneira consistente.
Nesse contexto, o RH passa a ter uma responsabilidade dupla. Precisa transformar a própria operação e, simultaneamente, preparar a organização para trabalhar em um ambiente no qual pessoas, automação e agentes de IA coexistirão nos processos. Isso envolve redesenho de funções, novos modelos de competência, letramento em IA, governança, gestão da mudança e revisão dos próprios processos de trabalho. A discussão não é quantas pessoas serão substituídas pela tecnologia, mas como o trabalho deverá ser reorganizado para combinar capacidade humana e capacidade digital de maneira mais produtiva. O próprio ambiente executivo brasileiro já demonstra essa tensão, com 43% dos CEOs declarando desconforto em decisões apoiadas por informações geradas por IA em outro levantamento recente citado pela EXAME.
Há ainda uma consequência importante para a forma como o desempenho do RH será avaliado. Indicadores tradicionais, como turnover, absenteísmo, horas de treinamento e engajamento continuam relevantes, mas são insuficientes para demonstrar contribuição estratégica. O novo CHRO precisará conectar esses indicadores a tempo de ramp up, disponibilidade de competências críticas, produtividade, capacidade de transformação, mobilidade interna, velocidade de preenchimento de posições estratégicas e impacto financeiro. Quando a pesquisa identifica explicitamente a conexão entre pessoas e resultados financeiros como desafio, ela evidencia a necessidade de uma linguagem comum entre RH, operações, finanças e estratégia.
É justamente nessa interseção que enxergamos a evolução do papel do RH. A área tende a operar cada vez menos como uma coleção de subsistemas independentes e cada vez mais como uma arquitetura integrada de transformação organizacional. Estratégia, cultura, processos, competências, tecnologia, gestão da mudança e execução precisam funcionar como um sistema. Para empresas que estão atravessando transformações digitais, implementação de IA, programas de excelência operacional ou mudanças relevantes de modelo de negócio, essa integração deixa de ser desejável e passa a ser condição de execução.
O estudo mostra, portanto, menos uma substituição do especialista em pessoas e mais uma expansão radical de seu campo de atuação. O conhecimento humano continua indispensável, mas já não basta. O CHRO que ganha espaço na estratégia precisa desenvolver a mesma capacidade de transformar intenção em execução que se exige das demais lideranças empresariais. Na visão da SETEC, o próximo salto do RH não será conquistar mais espaço na mesa executiva. Esse espaço, em muitas organizações, já foi conquistado. O desafio será demonstrar, com método, dados e resultados, que a área consegue transformar pessoas, tecnologia e organização em capacidade real de execução estratégica.
