Os programas de Excelência Operacional baseados na metodologia Lean Seis Sigma tornaram-se excessivamente elitistas atingindo somente uma pequena camada da organização, refletindo o perfil da distribuição dos recursos de T&D de boa parte das empresas. Sobra, dessa maneira, aos perfis mais operacionais, conteúdos gravados de baixa qualidade (quando existem). Enquanto essa elite não possui a capacidade (por quantidade e tempo de dedicação) para mudar todos os processos que precisam ser melhorados, marginalizamos boa parte dos colaboradores que tornam-se meros espectadores de projetos que impactam seu dia a dia. Assim, reduzimos a chance de sucesso e a continuidade dos resultados que podem ser gerados.
A metodologia Lean Seis Sigma, há muito tempo, vem sendo uma ferramenta vital para o avanço da excelência operacional dentro das organizações. No entanto, a abordagem em torno de sua certificação e difusão do conhecimento tem gerado debates acalorados. Tradicionalmente, a progressão das certificações – de White Belts a Master Black Belts – serviu como um marco na carreira dos profissionais, simbolizando uma jornada de aprofundamento de conhecimento e aplicação prática. Entretanto, esse modelo apresenta lacunas significativas quando se trata de democratização e compartilhamento de práticas de excelência.
No cenário corporativo atual, observa-se uma tendência crescente na alocação de verbas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) prioritariamente na capacitação de líderes e gestores. Esta abordagem reflete uma elitização da capacitação, onde recursos significativos são destinados ao aprimoramento de competências de um grupo seleto dentro das organizações, muitas vezes em detrimento da formação contínua da base operacional e técnica.
Embora o desenvolvimento de habilidades de liderança seja crucial para o sucesso organizacional, essa concentração de investimentos cria uma disparidade no acesso às oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional. Tal cenário reforça a necessidade de repensar estratégias de T&D, visando uma distribuição mais equitativa dos recursos que possibilite o desenvolvimento de todos os colaboradores, fomentando uma cultura de aprendizado contínuo e inclusivo, essencial para a inovação e sustentabilidade empresarial no longo prazo.
No passado as certificações serviam como atestado de competência e experiência, associadas à progressão do conhecimento e aplicação do método de forma material: White Belts tornam-se Yellow Belts, Yellow Belts tornam-se Green Belts, Green Belts tornam-se Black Belts e Black Belts tornam-se Master Black Belts. Esse cenário mudou junto como um paradigma das áreas de T&D das organizações.
Muitos indivíduos buscam a certificação apenas como um comprovante de capacitação, sem vivência, experiência e principalmente compartilhamento de boas práticas. Além disso, há uma massa de pessoas capacitadas que não são envolvidas em projetos, criando um limbo que atua como um detrator da continuidade do programa e principalmente do repasse do conhecimento a nível organizacional.
Um estudo recente da ASQ (American Society for Quality) revela que, apesar do crescente número de profissionais certificados em Lean Seis Sigma, apenas uma fração desses indivíduos está efetivamente envolvida em projetos que aplicam seus conhecimentos de forma prática. Isso indica uma desconexão preocupante entre certificação e aplicação real, além de um aproveitamento subótimo do potencial de melhoria contínua que esses profissionais poderiam oferecer às suas organizações.
A raiz desse problema pode estar na percepção de que a certificação é um fim em si mesma – um ‘comprovante’ de capacitação – em vez de ser vista como um marco em uma jornada de aprendizado contínuo, vivência e compartilhamento de boas práticas. Este entendimento limitado do que significa ser um “Belt” em Lean Seis Sigma cria barreiras para a verdadeira democratização do conhecimento e impede a formação de uma cultura de excelência operacional sustentável.
É necessário retomarmos o entendimento que certificação é um atestado de competência, vivência, experiência e resultado. Precisamos criar uma seleção natural através da progressão continuada dos belts. Os líderes de programas precisam pensar no longo prazo e democratizar o conhecimento Lean Seis Sigma para assim promover de fato uma cultura sustentável. Modelos de capacitação e coaching com uso de plataformas com suporte assíncrono podem ajudar a garantir a gestão descentralizada e com baixo custo.
Nesse contexto, é fundamental repensar a maneira como os programas de Lean Seis Sigma são estruturados e como o conhecimento é disseminado dentro das organizações. A certificação deve ser o reconhecimento de competências, experiências e, sobretudo, resultados alcançados, não apenas um título a ser adicionado ao currículo. Para isso, é preciso incentivar uma seleção natural por meio da progressão continuada dos belts, onde cada etapa de certificação corresponda a um comprometimento real com a aplicação e o aperfeiçoamento das técnicas Lean Seis Sigma.
Os líderes desses programas têm um papel crucial nesse processo. Eles devem pensar além do curto prazo e focar na construção de uma base sólida que promova o compartilhamento de conhecimento de maneira ampla e inclusiva. Uma das estratégias para alcançar esse objetivo é o uso de plataformas de capacitação e coaching que ofereçam suporte assíncrono, permitindo uma gestão descentralizada do conhecimento e reduzindo os custos associados à formação tradicional.
Adotar essas abordagens inovadoras e focadas na democratização do conhecimento não apenas ampliará o acesso à metodologia Lean Seis Sigma, mas também fomentará uma cultura de melhoria contínua mais robusta e participativa. Assim, estaremos não só elevando o padrão de excelência operacional nas organizações, mas também redefinindo o valor e o impacto das certificações Lean Seis Sigma no mundo corporativo.
