Preparamos para você uma lista de oito erros fatais ao se conduzir um projeto de melhoria LSS DMAIC. Será que você comete esses erros?
1 – Tema errado
Você pode escolher seu tema de várias formas: pedir sugestões aos gestores (e fazer uma priorização depois), fazer um benchmarking, listar o que foi feito nos anos anteriores, etc. Todas essas maneiras são corretas, úteis e não são excludentes. Porém, a melhor maneira de escolher seu tema é se questionar: qual o problema está sendo questionado a nível estratégico? Há desdobramentos a nível tático e operacional? Isso porque seu projeto serve para corresponder a uma necessidade estratégica. Se sua empresa quer aumentar o marketshare, seu projeto não precisa necessariamente ser de redução de custos. Se sua empresa quer enxugar custos, seu projeto não precisa necessariamente ser para aumentar qualidade. Escolha um tema que tenha uma ligação direta com o que a empresa quer. Você pode levar em consideração se há benefício financeiro no projeto. Porém, saiba que nem todos os projetos terão benefício financeiro e nem por isso o projeto é ruim ou menos importante. Quão importante é para sua empresa/seu contexto seu projeto ter algum saving?
Outro ponto: você tem autonomia para melhorar o processo ou as mudanças dependem em maioria de outra área? Seu projeto se baseia em desenvolvimento/ aprimoramento de sistemas (computacionais)/ automações sendo que você não trabalha com TI?
Para finalizar: comece com projetos simples, um problema rotineiro, não queira resolver o mundo. Lembre-se que, se você tiver um problema e já souber a resposta, já resolva com um plano de ação (sem o DMAIC)! No DMAIC queremos investigar o que está ocorrendo (não sabemos a solução).
2 – Indicador/meta errado
Esse tema seria tão vasto que ele sozinho daria uma boa discussão. Podemos começar sugerindo que você utilize o acrônimo SMART. Seu indicador/meta tem que ser específico (assertivo, cirúrgico, não deve ser generalista ou dar margem para outra interpretação), Mensurável (e de fácil mensuração), Atingível (escolha uma meta que você consiga, de fato, atingir no final do projeto, não queremos “mirar a lua”), Relevante (escolha um indicador/meta que se relacione com o tema do projeto e com a estratégica da organização), Temporal (está subentendido que a meta será alcançada no final do projeto). Sugiro apresentar sua meta e indicador no formato de Key Result (dos OKRs), ex: Reduzir quantidade de problemas de A% para B%. Verifique se convém utilizar indicador percentual. Fiz um e-book sobre o assunto, você pode baixar gratuitamente, clicando aqui!
3 – Falta de alinhamento com gestão e Champion
Qual foi a última vez que você alinhou o seu projeto com seu Champion e gestão? Com que frequência você se reúne com eles para falar sobre seu projeto? Não existe valor mágico, mas costuma funcionar se reunir uma vez a cada 2 semanas, algo rápido, como 15min. Não é necessariamente obrigatório levar um resultado em cada reunião, mas é necessário dar um feedback do status do projeto. Isso diminui riscos de haver desalinhamentos com gestão e o Champion. Algumas pessoas me falam: Luiz, eu faço isso, mas meu Gestor e/ou Champion pede alguma mudança toda vez que eu comento. Mesmo o DMAIC clássico seguindo uma estrutura de projetos waterfall, vamos adotar pensamento das abordagens ágeis aqui: adaptação deve ser bem-vinda, não é um problema. Pior seria você descobrir que algo vai mal durante as reuniões formais de progresso do projeto. Além disso, não adianta em nada o projeto ficar ótimo só para você e ficar ruim para seus gestores, Champion e demais stakeholders. Com a sua equipe, para se ter um ponto de partida, você pode se reunir semanalmente em horário fixo. Em resumo: mantenha todas as pessoas importantes para o projeto próximas e a par do andamento do que está sendo feito.
4 – Falta de apresentações parciais
Não viva perigosamente apresentando seu projeto somente quando ele termina. Isso pode causar uma surpresa nas pessoas que nem sabiam que estava acontecendo um projeto. Há um grande risco de a apresentação não ser exatamente o que as pessoas (stakeholders) esperavam. Também não há regra mágica, mas vai uma sugestão: você pode fazer uma reunião de Kickoff, apresentações parciais e apresentação final. Todas elas tem caráter formal, e convém que tudo seja alinhado com os envolvidos anteriormente (não queremos surpresas).O Kickoff pode acontecer após a fase “Define” do DMAIC. As parciais podem ocorrer no final da fase “Measure” e no meio da fase “Improve” (quando você estiver montando seu plano de ação). Se seu projeto seguir uma estrutura de sprints, pode-se fazer uma apresentação no final de cada sprint.
5 – Falta de cronograma
Atendo muitos clientes In Company em que várias pessoas ao mesmo tempo conduzem um projeto, e há um cronograma para o programa, então esse erro não costuma ocorrer nestas situações (até as apresentações parciais já são programadas com antecedência). Mas se você conduz seu projeto isoladamente, esse erro costuma ser fatal. Faça um cronograma e siga à risca. Embora cada projeto seja único, e tudo dependa muito de quanto tempo você vai gastar no seu projeto, sugiro que você gaste um mês em cada uma das cinco fases do DMAIC (faça seu projeto, portanto, em cinco meses). Em um mundo tão apressado e volátil, onde as pessoas querem resultados rápidos e tudo muda, desaconselho fortemente a gastar mais de um ano.
6 – Desordem dos arquivos
O sexto erro fatal diz respeito a desordem dos arquivos durante o projeto. Nas consultorias, quando eu pergunto alguma coisa, com frequência o gestor do projeto abre várias planilhas e pastas para tentar me explicar o que está ocorrendo. Várias vezes ele (ou ela) não encontra tudo, muitas informações se perdem. Junte tudo em uma pasta somente e, se possível, em um único arquivo (que seja excel ou powerpoint).
7 – Apresentação e Storytelling ruins
De longe, esse é o problema que eu mais vejo. Imagine se eu peço para um colaborador me fazer um relatório para amanhã e, no dia seguinte, ele me diz “Luiz, eu fiz o que você pediu… mas eu fiz mentalmente” – não funcionaria! Traga evidências (e mais: evidências visuais, de rápida visualização, não quero texto, email ou tabela) – não traga evidências do tipo “auditoria” (ninguém duvida que você tenha feito), evidências são para sensibilização. Eu brinco nas consultorias citando o exemplo do apresentador Datena que costuma ter uma imagem chocante para ser apresentada. Meu funcionário poderia ainda me falar “eu fiz, mas está tudo separado em 8 softwares diferentes e 12 tabelas” e começar a abrir tudo loucamente em 15minutos de reunião – o que também não funciona! O que eu vejo é que as pessoas conduzem projetos ótimos, fazem muita coisa, mas não sabem contar o que foi feito – elas não sabem “vender o peixe”. Minha sugestão é: vá montando uma apresentação desde o começo e colocando tudo que você está fazendo. Coloque também evidências das ações completadas. Faça tudo com apelo visual para sensibilização (foto, print, fluxograma, gráficos, etc). Siga a risca a estrutura DMAIC para contar a história e mantenha seu indicador sempre atualizado. A partir dessa apresentação padrão, molde outras apresentações de acordo com a audiência – alguns gestores querem foco em resultados, outras pessoas focam em como você trabalhou – fale o que as pessoas querem ouvir. Uma boa apresentação deve ser concisa, visual, pouco texto e falar por si só. Outro ponto: imagine que alguém te pare no elevador e pergunte como está seu projeto: você tem 15 segundos para falar! Seu indicador melhorou? Você vai atingir a meta? Qual a porcentagem do plano de ação você terminou? Quais ganhos você já trouxe? Essas informações devem estar na ponta da língua.
8 – Não seguir DMAIC
Com muita frequência vejo pessoas já coletando dados (“measure”) sendo que nem começaram a escrever um “charter” (ou algo parecido) que é do “define”. Também vejo pessoas fazendo um Ishikawa (“analize”) sendo que nem estudaram a fundo o assunto com dados, gráficos, números (“measure”). Fazer plano de ação (“improve”) todo mundo costuma fazer, mas as ações do “control” muitas vezes são ignoradas totalmente. Quantas pessoas já querem dar uma solução sem analisar o problema! Já vi algumas vezes também muitas ações no plano de ação “quickwins” (na fase measure), mas essas ações são estruturantes e demoradas (não são, portanto, quickwins, são ações do “improve”). Não é necessário reinventar a roda, tentar ganhar tempo pulando etapa, contar com sua experiência sem dados concretos, já existe uma sequência que funciona, o mundo inteiro utiliza há anos, se chama DMAIC. Não seguir a estrutura DMAIC (quando se é esperado que se siga) transmite falta de conhecimento na ferramenta, falta de análise aprofundada, bagunça e desorganização. Além disso, o gestor do projeto pode ficar perdido porque está fazendo todas as fases ao mesmo tempo. DMAIC é nosso amigo. Tenho consciência de que nem tudo na vida funciona linearmente e que algumas pessoas se sentem limitadas ao seguir uma linha metodológica (como se faltasse uma visão mais holística). Mas acredite em mim: no DMAIC é bem-visto e correto você seguir à risca as etapas, as sequências, isso mostra pensamento estruturado, abordagem metódica, conhecimento, maturidade nas ferramentas.
Conta para a gente o que você achou desse material, se ele te ajudou a ter mais sucesso no seu projeto. Para entender melhor como usar as ferramentas do DMAIC e conduzir seu projeto, te sugiro fazer um curso conosco de Lean Seis Sigma.
