A indústria automotiva vive sua maior ruptura em um século. A eletrificação foi apenas o início: agora sustentabilidade, IA, serviços digitais, novos modelos de negócio e reconfiguração global das cadeias formam um único vetor de transformação. A pesquisa global da KPMG mostra que OEMs, sistemistas e Tiers enfrentam um cenário onde tecnologia, governança e estratégia precisam evoluir simultaneamente — e onde a vantagem competitiva passa a depender da capacidade de integrar ecossistemas, não apenas de fabricar veículos.
Principais pontos do artigo
- A eletrificação abriu uma transformação muito mais ampla: modelos de negócio, cadeias e competências estão sendo reconstruídos.
- Executivos globais veem urgência alta; no Brasil, a percepção é menor — e pode afetar competitividade.
- Sustentabilidade, IA, geopolítica e novos serviços formam um bloco único de disrupção.
- Cadeias de suprimentos estão se regionalizando; empresas resilientes e digitalizadas performam melhor.
- IA cresce rápido, mas a maturidade ainda é baixa — abrindo riscos em dados e integração.
- O valor migra do hardware para software, serviços e ecossistemas de mobilidade.
- Os “5 Ts” da KPMG reforçam que transformar exige integração estratégica, não ações isoladas.
- O Brasil tem pontos fortes (alianças, regionalização), mas risco em urgência de transformação.
- A indústria não acaba — se reinventa. O centro deixa de ser o veículo e passa a ser o cliente, os dados e o ecossistema.
A indústria automotiva entrou em um ponto de inflexão histórico. A eletrificação foi apenas a porta de entrada, não o destino final. A pesquisa 25th Annual Global Automotive Executive Survey, da KPMG, revela que os executivos do setor já não enxergam a transformação como um tema tecnológico isolado, mas como uma reconstrução completa de modelos de negócio, cadeias de suprimentos e competências internas. O enfoque deixou de ser produzir veículos para se tornar produzir valor em ecossistemas de mobilidade.
O estudo entrevistou 775 executivos C-level em 22 países e identificou um movimento claro: 36% dos líderes globais acreditam que suas empresas passarão por uma transformação total nos próximos três anos, percentual que no Brasil cai para 17%. A discrepância mostra que, embora a pressão global por mudança seja evidente, o mercado brasileiro ainda opera com menor senso de urgência. Essa defasagem tende a impactar competitividade, especialmente em um setor onde ciclos tecnológicos encurtam ano após ano.
A convergência de fatores disruptivos ficou evidente no levantamento. Sustentabilidade, IA, novos modelos de serviço, mudanças regulatórias e tensões geopolíticas deixaram de ser tendências independentes. Tornaram-se um bloco único de transformação. O relatório mostra que 38% dos CEOs consideram a descarbonização da cadeia como o desafio ESG mais difícil, e apenas 20% dos que enxergam tecnologia como principal força disruptiva sentem-se preparados para enfrentá-la. O setor sabe o que precisa fazer, mas ainda não consolidou a capacidade de execução.
A cadeia de suprimentos, tradicional espinha dorsal da indústria, vive sua maior reconfiguração desde a globalização dos anos 1990. Segundo a pesquisa, 68% das empresas estão reestruturando suas cadeias com estratégias de regionalização, movimento impulsionado por riscos geopolíticos e volatilidade logística. No Brasil, esse número chega a 73%. Empresas com cadeias mais resilientes e digitalizadas apresentam maior probabilidade de superar as metas de lucro, sinalizando que produtividade e robustez foram redefinidas como métricas estratégicas.
Outro vetor central da mudança é a ascensão da inteligência artificial. A pesquisa indica que 86% das empresas globais investem fortemente em IA, número praticamente igual ao brasileiro, com 87%. Apesar disso, a sensação de preparo ainda é baixa. A lacuna entre adoção e maturidade abre espaço para riscos, especialmente em cibersegurança, qualidade de dados, dependência tecnológica e integração entre sistemas legados e plataformas digitais. É um cenário fértil para consultorias com visão sistêmica, capazes de conectar estratégia, tecnologia e operação.
A transição do valor automotivo para software e serviços também ficou evidente. O estudo mostra que 68% dos executivos acreditam que novos entrantes, empresas de tecnologia, plataformas de mobilidade e players digitais, podem substituir fabricantes tradicionais até 2030. No Brasil, a percepção é híbrida: 70% acreditam que as OEMs manterão protagonismo, mas 73% reconhecem que novos entrantes ocuparão uma fatia relevante do mercado. O verdadeiro embate não será hardware contra hardware, mas hardware contra ecossistemas.
Para sintetizar os elementos críticos da transformação, a KPMG apresenta o framework dos “5 Ts”: liderar a transformação, dominar a tecnologia, conquistar confiança do cliente, navegar tensões e prosperar em ecossistemas. Essa lógica reforça que o futuro automotivo não se sustenta em iniciativas isoladas. Ele depende de integração. Empresas que tratam a transformação como um programa técnico, e não como uma revisão estrutural, tendem a perder relevância.
O cenário brasileiro, embora promissor, revela assimetrias importantes. A baixa percepção de urgência sobre transformação total pode limitar a capacidade de resposta à entrada de novos competidores e dificultar a adaptação aos novos modelos de receita baseados em serviços e software. Por outro lado, o país demonstra maturidade crescente em temas como regionalização, colaboração e alianças estratégicas, áreas nas quais aparece acima da média global.
Para a cadeia automotiva, nos OEMs, sistemistas, Tiers 1 e 2, os achados da pesquisa funcionam como mapa de risco e oportunidade. A transformação pede mais do que eficiência de produção, pede reinvenção estrutural. Implica rever governança, processos, portfólio, arquitetura tecnológica, experiência do cliente e a própria definição de produto. O setor precisa se tornar simultaneamente mais digital, mais sustentável, mais integrado e mais ágil. Poucas indústrias lidam com tantas forças simultâneas de mudança.
O que está claro é que a indústria automotiva não será extinta. Ela será reinventada. A disrupção atual não destrói o setor, redefine suas fronteiras. O veículo deixa de ser o centro. O cliente, a tecnologia e o ecossistema passam a ditar as regras. E as empresas que se anteciparem a esse movimento com estratégia, maturidade tecnológica e capacidade de execução serão as que escreverão a próxima era da mobilidade global.
Fontes
KPMG. 25th Annual Global Automotive Executive Survey Report 2025. Disponível em: https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmgsites/xx/pdf/2025/08/annual-global-automotive-executive-sur…
KPMG Brasil. 25th Global Automotive Executive Survey GAES. Disponível em: https://kpmg.com/br/pt/home/insights/2025/10/25th-global-automotive-executive-survey-gaes.html
Novo Varejo Automotivo. Executivos do setor automotivo apontam nova era. Disponível em: https://novovarejoautomotivo.com.br/em-pesquisa-global-da-kpmg-executivos-do-setor-automotivo-apont…
